創新論壇

作者：郭大微

研發為武器創意作先鋒
前言：台灣面對知識競爭的時代，過去優於製造業的競爭策略必須轉向。以知識為底，用腦力研發創意，成為企業奮力突破的競爭武器。企業界如何提升研發單位層級，擴大研發規模？台灣能不能迅速將知識轉換為利器，打一場知識世紀的勝仗？
　波斯灣戰爭通訊中斷時，台揚科技的手提型衛星通訊系統，曾幫助西方聯軍突破封鎖。

　辦公室人人使用可反覆黏貼的便條紙，世界上除了四家美國廠商外，只有台灣聚和化工能夠生產。

　七個人做起的友訊科技，上個月才成為世界第一家量產小如名片的網路卡（可使電腦間資訊互通）廠商。

　他們能在世界榜單列名，是一群腦力工程師的耕耘。這群研發尖兵將知識轉換成創新產品，為台灣進入下一世紀的知識競爭，揭開暖場的序幕。

　發明獎、科技獎，反覆加冕的桂冠，益加激發他們創新的動力。他們的舞台不僅是在實驗室，更在硬碰硬的市場。

　這些以知識為底、用腦力研發創意的企業，平均二○％以上的營業額來自三年內上市的新產品（資訊業新產品的定義更縮短至一年）。他們共通的特質，是以研發為競爭武器，用產品成果打響世界名號。

　台灣過去善於製造的優勢，隨著工業文明的落幕宣告結束。知識文明興起，正代表台灣競爭策略必須轉向。

　過去，台灣產業主打成本領導，研發重點落在技術買進後的製程創新。當高級技術取得愈趨困難，生產條件相對地喪失優勢，台灣只有改向產品創新著力，做世界新產品的快速跟隨者。

　新竹科學園區清朗的天空下，友訊兩層樓的公司總部，原本估計可以使用五年，現在才兩年，卻架上鷹架，還要加蓋兩層。

　「是研發部門一直擴充，」原任工程研展處副總經理，才剛升總經理的李中旺解釋。他雖頂著最高經營者的職銜，而一身樣式普通、顏色灰暗的西裝，和他足下的米黃色便鞋，卻使他更像埋首實驗台的工程師。他領軍的研發人員已達一四○位，佔全公司員工的二六％。

　不只友訊，南台灣的統一企業，前年整合隸屬技術單位的研發人力，成立中央研究所後，今年將興建一棟研究大樓。

　國內第一大民營企業南亞公司研究所停擺近十年，於去年七月重新掛起研究中心招牌，支援事業部做產品分析研究，以及人才培訓。

　研究發展，終於在台灣企業享有它該有的重視。

　

團隊研發整合知識
　

　雖然台灣整體研發的投入和產出仍遠遠落後先進國家，而台灣企業負擔的研發費用也仍佔少數（見表），但這群擔任先鋒的研發工程師，正一點一滴刻畫他們的成果。

　台灣研發經費佔國民生產毛額的比例，已比十年前提升近一個百分點。技術密集產品佔總輸出額的比重，也由一九八六年的二二％增加為九一年的三二％。

　台灣聚和化工的研發單位盤據三層樓。在每一個分割如不同細胞功能的實驗室，一張張架著眼鏡的年輕臉孔，正專注看著大如水桶、小如食指的燒杯和試管；裏面裝著的紫色、粉紅色液體，是他們的寶貝，也是他們的希望。

　拍照時，他們由其中一人指揮，迅速站好位置；結束之後，旁觀的人更掌聲齊鳴。一股團體的默契不經意流露。

　研究發展要靠知識。知識競爭，不是一蹴可幾，而必須經過整合和逐年累積。這樣的整合與累積，更要靠企業的團隊運作。

　三年多前，在美國讀書、工作十六年的吳敏求，浩浩蕩蕩從矽谷領著二十八位產品開發工程師，回到新竹科學園區成立旺宏電子，一頭栽進半導體工業。「旺宏一開始就是帶整個團隊回來，而不是帶個人回來，」笑瞇了眼的吳敏求說。這一群研發人當時就佔了全公司員工的四○％，他們在美國或是同學，或曾共事。

　類似的技術團隊，正是新竹科學園區高科技廠商的創業寫照。

　今年獲得產業科技傑出獎的台灣聚和化工，研發策略就是技術整合。它每年投入營業額的一○％在研發創新上。

　

研發人做行銷
　

　也是美國回來的博士總經理郭聰田，比畫一張像蜘蛛網的圖解釋，台灣聚和從造紙用化學品起家，十九年來已繞著圓心擴展出十多項相關核心能力，各有一批專業工程師，「把其中三個技術組合起來，可能就是一個新產品。」台灣聚和的王牌產品「Ｎ次貼便條紙」，甚至還結合了同為永豐餘集團的四家造紙廠和紙品加工廠的七種技術，協力開發而成。

　郭聰田緊抓著台灣人靈活的特性，打研究發展的組織戰。

　台灣聚和同時有四十個彈性組合的產品開發小團隊，像萬花筒般的變幻運作。

　研究員是孕育產品的母親，市場行銷人員就是催生者。這個團隊不但少不了行銷部門提供市場反應和走向，研發人員甚至也要親自上陣。統一企業的研究員，每個月至少要花一天做市調。

　台揚科技寬敞的研發實驗室地上，攤著一個大皮箱，裏面是一位研究員剛帶回來當作樣品、已被肢解的產品。台揚的研究員，平均一年要去美國三、四趟，幫助客戶找問題改進，也替自己汲取市場概念。

　頂著花白小平頭，被尊稱為「老爺子」的協理馮毅康，指著空著的座位，感嘆台揚的研發部門永遠湊不齊人聚餐。年終尾牙台揚照例要由董事長帶領，為在國外的同事乾杯。

　「甚至連開發新市場，我們都想跟行銷部門的人去，」他打趣說。台揚有四十位研究員（加上技術員有一二○位），卻只有八位行銷人員。

　團隊作戰可以整合技術，更有助於研發知識的擴散和累積。

　專做網路軟硬體產品的友訊科技，研發部門擁有比其他部門大的辦公室空間。幾乎和人一般高的隔板，將每四個人圍成方形，各人分坐一角。同組人只要向後轉身，就圍著中心的圓桌，開始了彼此的腦力激盪、甚至挑戰。

　

累積知識靠動手做
　

　長相木訥老實的胡寶慶，來到友訊兩年半。他翻閱仔細寫下的實驗記錄，說明團隊分工既可以滿足市場快速變化的需求，更可以透過實際工作、討論，整合各段知識。

　「所以研發人員的學習能力一定要快，」言談之中，胡寶慶肯定了這種團體學習的效果。旁邊小實驗室中的兩位工程師在黑板上邊寫邊討論，一旁是剛才突發奇想畫下的卡通人物。

　這一組組的團隊在產品開發成功後，仍持續進行產品改進，不因成果告一段落而解散。吳敏求就指出團隊成員如果更動快速，「經驗將無法累積。」台灣聚和「Ｎ次貼便條紙」，完全由同一批人踏著過往一步步的經驗研究改良，因此八年內已開發出第七代黏膠。

　給計劃，動手做，是訓練研發人員累積知識、經驗的最直接訣竅。

　台灣的研發走向偏應用開發，而非基礎研究；「應用科技就是做出來的，」台中永信藥品第二代總經理李芳裕篤定地說。

　當大家都強調擁有高比例的博、碩士研發人才，自己也正在修博士的李芳裕扳起手指一算：永信研發部門碩士學歷以上僅佔十分之一，其中還包括他取得美國博士學位的兩個弟弟。而有兩個實驗室負責人雖是高中畢業，卻已在永信的研發單位耕耘了十幾年。

　旺宏電子即使晉用博、碩士，也設定至少有十年工作經驗，並且已有產品在市場賣的門檻。東南亞最大的粉末冶金廠商台灣保來得，研發部門人員進公司必須先到技術部實習三個月，從看圖面學起。

　去年獲得傑出資訊人才獎的友訊科技總經理李中旺，本身就是從「做」中累積知識的撒種者。四年前，他和另外兩位工程師組成團隊，花費兩年開發出網路卡必備的控制晶片組（客戶訂製特殊用積體電路ＡＳＩＣ的一種），使台灣成為全世界第二個能自己做出這個產品的國家；也使友訊因為掌握這項核心技術，網路產品的佔有率達到世界第五位。

　「只有專注做事，才能有所累積，」台大化工所畢業的李中旺一直強調學歷並不重要。言談中，他的手始終沒有停止記筆記。

　帶領來訪者參觀的途中，李中旺被一位研發人員攔下，就地討論。他仔細聽工程師陳述問題，不時詢問：「你有沒有試過……。」最後，他拍拍那個人肩膀，答應稍後找出以前的實驗記錄供他參考。

　李中旺正扮演既是球員、又是教練的角色。帶著公司人稱為「葵花寶典」的筆記本，友訊開發ＡＳＩＣ的知識，就隨著他遊走研發部門、加入討論的足跡傳承下去。

　一代又一代的團隊擴散，絕大部份工程師當初進公司完全沒有相關經驗，現在卻有一半已能掌握友訊這項關鍵核心能力。因此友訊得以在ＩＢＭ的催促壓力下，三個月就開發出小如名片的網路卡，更搶在世界其他廠商之前量產。

　

教方法不給答案
　

　在研發的分工團隊中，最關鍵的整合者就是李中旺代表的研發主管，甚至是總經理本人。他們不但要以扎實的技術素養決定整個計劃的方向，過程中更要耳提面命，散播自己累積的寶藏。

　四十二歲的李芳裕，在實驗室中已度過六分之一的人生。他藥師出身，每天這個高大身影才踏進辦公室，就走向大大小小實驗室，和所有研究員面對面溝通，至少用掉三個小時。

　「有時只是攪拌不均勻的小問題，一點他們就通了，」李芳裕笑笑承認這小小的指點正是經驗累積的成果。

　二十一年前，那個獨自在一間四、五坪大的實驗室打工的年輕人，開創了永信的研發歷程。今天李芳裕已建立一個九十人的研發團隊，一棟嶄新的研究大樓也將在三年內呈現。

　即使不再兼任研發部門主管，他仍舊對研發業務瞭若指掌。他指著黑板寫的一個代號，立即說出這項計劃預定完成的日期。

　也是老闆們帶回美國經驗，領著一批新人從零做起的台揚科技，強調教方法而不給答案。當研究員遭遇瓶頸時，研發工程部協理張李傳總叫他們先坐下來，清楚描述現象和前因後果，再告知那裏有人可以問、有資料可以找。

　「如果告訴他答案，下次他就不會記取教訓，」張李傳看到許多學校剛畢業的人，一遇到困難就急著跑去翻書，而沒有習慣先靜心思考。

　知識主導的研發工作，人才穩定性是決勝關鍵。縱使團隊運作與完善的流程管理，有助知識再生、累積，「但人的vision（視野）就是不同，」旺宏的吳敏求點明研發難以被取代的資產。

　高薪、安定，不是研發人長遠追求的目標，能為他們塑造遠景，例如做世界一流產品、挑戰世界一流企業、滿足個人成就感，才決定了這群腦力工作者的選擇。

　毛惠寬四年多前台大化工研究所剛畢業，本想做一、兩年事之後出國繼續深造，他來到高雄的長興化工應徵。當時長興的研發經理黃舜仁正想找一個帶有不服輸性格的研究員，參與開發用於印刷電路板的乾膜光阻。那時候，杜邦這項產品的專利權剛過，日本也在積極開發。

　應徵當天，黃舜仁說出一句話：「向杜邦挑戰，」立即激起毛惠寬的好奇與鬥志。從此，他每天從台南家中騎機車轉中興號到高雄，再騎一趟機車到工廠，花四個小時上下班。

　「把東西無中生有，就是最大的挑戰，」講話語氣堅定，充分流露自信的毛惠寬說。他新婚的笑容仍寫在臉上，但早已打消出國計劃，因為光是這項產品就還有很大的空間「可以玩」。

　為研究員塑造「做世界一流產品」的目標之外，企業有形的支援更不可少。

　在永信有樹、有草、有花園的公司裏，圖書室整整架滿十四個可以滾輪推動的不銹鋼書櫃。永信一年花在購買雜誌、圖書的經費就高達兩百萬元。這些專業書籍以及和國外資料庫的電腦連線，就是提供研究員資訊來源做判斷的寶庫。

　當長興開發乾膜光阻過程中，屢次受挫奔波於工廠客戶之間，黃舜仁索性申請經費，投資一千萬元設置一座和客戶設備相同的量產型實驗室，當時甚至有客戶以為長興要自己做到下游主機板。

　在黃舜仁觀念裏，給好的設備就是對研究員好的訓練。量產實驗室中做得出來，拿到客戶工廠就可以生產。「研究員如果不敢要錢，表示沒有信心，」他大聲地說，長興自信的文化一樣可以在他身上嗅出。

　為了肯定研究員的付出，讓他們親眼看到產品一卡車、一卡車載出去賣的喜悅，長興有一組工作十年以上的資深行銷人員，專門負責新產品開發的高難度工作。長興研究人員上班不打卡、三個月才開一次進度檢討會、可以一個星期出去找資料、不來公司，從管理制度給予研發人較大的自由。

　從模仿、改良一路走來，台灣真正從事研發的歷程仍短、知識基盤仍淺。經濟學家梭羅在他「世紀之爭」著作中指出：以模仿崛起的國家，一但取得領先地位之後，遲早都得具備創新突破的能力。

　雖然他斷言日本還未展現這樣的實力，但至少日本已達技術自主。一面引進技術，一面建立自己基礎研發實力的日本，技術輸入與輸出的比值已接近於一，台灣卻只達○‧○五。

　「台灣的未來只有靠研究發展，」去年底，美國經濟學家梭羅和日本東洋經濟社前社長中島資皓，在台北發表演講時都不約而同指出。

　當國外大企業深受不景氣打擊，紛紛縮減中央研發預算，改由事業部開發短期可以上市獲利的產品時，台灣企業卻反其道而行，集中人力、物力，宣示投入較長期研究工作的決心。這是機會，也是必然之路。

　十九世紀，美國模仿英國的重要發明，加以改良而超越。經過五十年的努力，美國終於走上發明創新。

　台灣步入知識文明的過渡時間需要多久？■